2011.9.15 日経産業新聞の記事「グローバル人材、育成モデル①」から

グローバル人材育成の”勝利の方程式”を持たない日本

コラムの著者　プライスウォーターハウスクーパーズ　シニアマネージャー　太田智氏によると、日本はいまだ、場当たり的な方法で、兵站線の伸びきった人材戦略で国際舞台に不利な競争を行っているという。

多くの経営者が、グローバル人財の育成を課題として挙げている。国内市場の縮小、新興国市場の台頭、東日本大震災で生じたエネルギーへの不安、止まらない円高。すべてが、海外シフトを促している。

経営者も人事部も、海外で活躍できる社員と見れば次々に日本から現地に送りだしてはいるが、現地との兵站線は伸びきって、派遣された社員は大きな苦労をする。さらに有能なスタッフは、仕事が任せられると思ったときは転職してしまう。このように、グローバルな人材育成に未だ”勝利の方程式”がないのが現状だという。

太田氏は、欧米、韓国での施策を考えるべき人材モデルの参考に示している：

【米国企業　ＧＥの場合】

• 財務諸表の見方から業務改善の手法まで、自社流の仕事の進め方をグローバルで共通化し、経営幹部が短期に習得できる研修プログラム持っている
• 気にや事業を超えた異動、外部人財の即戦力化は周到な準備の上で行われている

【欧州（スイス）　ネスレの場合】

• 国籍に依らず世界中から優秀な人材を集め、撤退した教育と計画的な海外経験を与えている
• グローバルコースの社員は、複数の国や地域のマネジメントに対応できる。従って、現地人トップに頼りっぱなしということがない

【韓国　サムスン電子の場合】

• 韓国人社員を現地に10年以上派遣し、現地語から文化、習慣まで身に付ける
• 現地法人のナンバー2とチームを組み、戦略を練り上げる

さて、世界中から優秀な人材を確保する欧米型、徹底的に現地に溶け込ませる韓国型、日本企業はこれらを参考に育成モデルを早急に組み上げることが急務だ。