2011.9.22 日経産業新聞の記事「グローバル人材、育成モデル②」から

米GEでのタフな仕事の割り当てと超高速人事ローテーションのねらいは？

コラムの著者　プライスウォーターハウスクーパーズ　マネージャー　北崎茂氏によると、米ゼネラル・エレクトリック（GE）が多くのグローバル人財を輩出出来てきた理由として、品質管理で培ったきめ細やかな人材育成にあるという。

【GE流の根幹】

• シックスシグマ（▶参考）にある品質管理手法を応用
• あらゆる課題解決に作業プロセスを用意
• きちんとこなせば、安定的な成果（報酬）が得られる
• GEバリュー（世界共通の行動規範）で価値観を共有

これらの新しい取り組みに、抵抗勢力を克服するため、コストを惜しまない姿勢がある。北野氏は、日本企業は、こういった思い切った判断ができていないという。

【リーダーシップ・プログラム】

世界で30万人以上の従業員をもつ米GE。全世界から約２千人の新卒社員が入社し、そのうち４割が「リーダーシップ・プログラム」に挑むという。さらに、半年ごと職場を改め、常に新しいビジネスを体験する。

海外赴任も最長２年間。２年で成果を求めることに、多くの企業が疑問を抱くが、経験のない事業領域でも責任を持つことで、未知なるものに対処できるマネージメント能力を磨く。多くの日系メーカーでは、海外赴任は中堅クラスで３年以上、ポストもワンランク上となるが、現場との信頼性では有益だが、経験則の通じない未知なるものにうまく対応できるグローバル人財が幾人も必要となろう。武者修行の場であって決して、双六の上がりではないという。この手法の中に若手のグローバル人財を欲する日系企業にヒントがあるかもしれない。

【訂正】著者名を誤っておりました。申し訳ございません。上記、変更修正させて頂きました！

⇒福井さま、ご愛読ありがとうございます。また、著者名の誤りの件、ありがとうございました。