2025.12.9   日本経済新聞の記事「Deep_Insight：電機衰退とアイリス34年」から

どこからも独立した経営形態

コラムの著者 中山 淳史氏（日本経済新聞社 コメンテーター）によれば、電機業界の衰退は「失われた30年」の象徴のように言われてきた。それには逆行するような「失われなかった30年」をアイリスオーヤマが歩いてきている。中山氏は、その理由を考察している。

◯失われなかった30年を歩むアイリスオーヤマ

中山氏によれば、大山健太郎会長にインタビューしてみると、父から承継した会社を現社名にはしたものの「していることは一貫して変わらない」と言われたという。ビジネスモデルも異色で、「メーカーベンダー」という経営形態のようである。下請け企業からの脱却時に、問屋という流通の壁にかなり苦労したという。だから、問屋の機能をメーカーの同社が取り込んだ形態をとった。ホームセンターやコンビニエンスストア、量販店に直販し、売り場作りや販促も自社で提供している。

まず、問屋がない分中間マージンは削減できる利点がある。だが、重要なことは、いつどこで何がいくら売れたかを直接知り、データに従って次の商品企画ができる点であった。大山会長はこれを「ユーザーイン」と呼ぶ。国内に9つの工場を稼働させ、地産地消で商品を生産しつつ、併設する自動倉庫から小売店にこまめに届ける。

競合他社はこのやり方が非合理極まりないと見ただろう。問屋を使えば、工場を絞り、大量生産して一気に出荷できるが、同社のように問屋として小売店に出荷するとなれば多頻度少量配送で手間がかかると映るだろう。そこまでユーザーインにこだわるのは、問屋を使うことで競合他社と競争が横一線となり、価格競争に巻き込まれ、顧客の情報もタイムラグが生じるという機会損失の要因を作ってしまうことを避けるためである。まさに「非合理の理」による戦略である。

さらに同社は、独立した経営を保っている。問屋やライバル企業からの独立、非公開未上場で資本市場からも独立することで、考えることは顧客と従業員だけでよく徹底した合理化が可能となる。「失われた30年」に陥った会社にはこの「失われなかった会社」の経営戦略は大いに参考になると、中山氏は示唆している。🧑‍💻🧑‍💼🚙🧠🤖💬💻🚗🚀🧑‍🔬👩‍🔬🔬👧📈💰📓🗺️🚢🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵